.png)
Merjenje organizacijske kulture in klime je pomemben proces, ki lahko podjetju zagotovi dragocene vpoglede v njegovo delovanje ter služi kot osnova za strateške ukrepe. Kljub temu se pri načrtovanju in izvedbi pogosto pojavljajo izzivi, ki vplivajo na kakovost zbranih podatkov in uspešnost projekta.
Težave običajno prepoznamo na treh ravneh:
- Pred zajemom podatkov: nepopolna priprava, pomanjkljiva vključitev ključnih deležnikov in nejasna uskladitev pričakovanj lahko otežijo nadaljnjo izvedbo projekta.
- Med zajemom podatkov: pojavijo se tehnične ovire, nizka vključenost zaposlenih in nezadostna motivacija, kar zmanjšuje kakovost in reprezentativnost rezultatov.
- Po zajemu podatkov: pomanjkanje strukturiranega načrta za izvajanje izboljšav in ukrepov vodi v nezaupanje zaposlenih ter zmanjšuje vrednost meritve.
Pravočasno vključevanje ključnih deležnikov
Uspeh meritve je v veliki meri odvisen od vključenosti ključnih deležnikov že v začetnih fazah projekta.
Če se ključni deležniki vključijo prepozno ali sploh ne, lahko pride do težav z dostopi do vprašalnikov, slabe obveščenosti zaposlenih in vodij, »ad hoc« sprememb in prilagoditev ter neusklajenih pričakovanj, ki otežujejo izvedbo in podaljšujejo roke. Zato priporočamo, da vsi ključni deležniki pred začetkom projekta aktivno sodelujejo pri pripravi meritve.
Najpogosteje med ključne deležnike spadajo:
- HR ekipa, ki pozna organizacijsko kulturo in ključne procese,
- (poslo)vodstvo podjetja, ki spodbuja vključevanje ostalih deležnikov in se zaveže k nadaljnjemu ukrepanju na podlagi rezultatov,
- IT podpora, ki pomaga pri tehničnih zapletih in omogoči dostop do orodij,
- služba za interno komunikacijo, ki pripravi jasna sporočila in strategijo obveščanja,
- vodje na različnih ravneh (organizacijske enote, oddelki, timi), ki spodbujajo zaposlene in pomagajo zagotoviti zadostno izpolnjenost vprašalnikov.
Strukturirano usklajevanje pričakovanj
Neusklajena pričakovanja lahko povzročijo:
- zamude pri izvedbi zaradi ponovnih prilagoditev,
- dodatne stroške,
- neizpolnjene zahteve zaradi nepopolnih podatkov.
Zato je pomembno, da ključni deležniki jasno in pravočasno uskladijo svoja pričakovanja glede obsega meritve, vsebine in oblike vprašalnikov, pričakovanih poročil ter predstavitev rezultatov.
Odgovornost za koordinacijo usklajevanj je na vodji projekta, ki poskrbi tudi, da so vse spremembe ustrezno dokumentirane in sporočene izvajalcu meritve. Predlagamo, da vodja projekta pred začetkom projekta vse ključne deležnike povabi k pregledu vprašalnika in se skupaj uskladijo glede končne različice. Sproti jih vključuje v komunikacijo in usklajevanje sprememb, kar zmanjša tveganje za nesporazume in izboljša kakovost izvedbe.
“Pred začetkom smo izvedli številne interne razprave, da bi zagotovili sodelovanje sodelavcev. In mislim, da nam je to uspelo.”
Roko Malkoč, direktor poslovne enote, Better
Jasno opredeljena komunikacijska strategija
Zaposleni se lahko počutijo nelagodno, če niso dovolj obveščeni o namenu meritve ali če menijo, da bi lahko bila njihova zasebnost ogrožena. Takšna situacija lahko zmanjša zaupanje v organizacijo ter vpliva na vzdušje in zavzetost. Zato je ustrezna komunikacija ena izmed najpomembnejših sestavin uspeha meritve.
Pomanjkljiva ali neustrezna komunikacija pogosto vodi v nizko udeležbo zaposlenih, nezaupanje in dvome glede anonimnosti, slabšo kakovost podatkov in manj zanesljive rezultate. Nasprotno pa so zaposleni bolj motivirani, če čutijo, da je njihov prispevek pomemben in da bo analiza privedla do pozitivnih sprememb v organizaciji.
“Skupaj s podjetjem Quantifly smo predstavili projekt našim zaposlenim in jih motivirali, da bi bila stopnja udeležbe čim višja. Menim, da smo to dosegli, saj je bila stopnja udeležbe nad 85 %.”
Maja Kološa, Vodja HR, Porsche Finance Group Slovenia
Predlagamo, da se že pred začetkom jasno definira:
- kdo bo obveščal ključne deležnike, vodje in zaposlene,
- kakšna bo vsebina teh obvestil (namen, cilj, časovnica),
- na koga se zaposleni lahko obrnejo z vprašanji, vezanimi na meritev,
- preko katerih kanalov bo potekala komunikacija.
Pri Quantifly naročnikom v tem koraku nudimo podporo z vnaprej pripravljenimi komunikacijskimi materiali (vabila, obvestila, opomniki, predlogi sporočil za vodje ipd.), ki jih prilagodimo glede na potrebe organizacije in s tem olajšamo dosledno in učinkovito interno obveščanje.
Premišljene strategije za spodbujanje sodelovanja zaposlenih
Različne skupine zaposlenih imajo pogosto različne potrebe in izzive pri sodelovanju v meritvi. Priporočamo, da se strategija spodbujanja sodelovanja oblikuje načrtno in celovito, ne »ad hoc«. Vključuje lahko vodene zajeme, kratke predstavitve pred začetkom izpolnjevanja, opomnike, interne okrožnice, vnaprej določene roke za izpolnjevanje ter simbolna priznanja za najbolj aktivne ekipe.
Pomemben dejavnik pri spodbujanju sodelovanja je občutek psihološke varnosti. Če se zaposleni ne počutijo varno pri izražanju iskrenega mnenja, bodo njihovi odgovori lahko zadržani ali pristranski. To lahko vodi do napačnih zaključkov in neučinkovitih ukrepov. Pomembno vlogo lahko pri tem igra nevtralen zunanji izvajalec, ki okrepi zaupanje zaposlenih in zmanjšuje dvome o pristranskosti, nadzoru ali morebitnih posledicah iskrenosti. Pri Quantifly zato v proces vključujemo niz ukrepov, s katerimi sistematično naslavljamo pomisleke glede anonimnosti vprašalnikov.
"Skrbelo nas je predvsem to, kako bodo zaposleni to sprejeli – kakšen bo njihov odziv, ali bodo vprašanja rešili ali ne. Zato smo veliko pozornosti namenili komunikaciji z zaposlenimi in se odločili, da bomo vsi skupaj reševali vprašalnike."
Rebeka Tramšek, Vodja HR, Elpro Kržnič
Pri naših naročnikih smo prepoznali tudi nekaj dobrih praks, ki vam pomagajo pri pridobivanju zadostnega števila udeležencev:
- Terenski in proizvodni delavci: Nizka udeležba je pogosto posledica pomanjkanja dostopa do tehnologije ali nejasnih navodil. Vodeni zajemi z ustrezno opremo (npr. tablice) in usposobljeno ekipo, ki odgovarja na vprašanja in pomisleke, znatno izboljšajo odzivnost.
- Režijski in strokovni delavci: Organizirajo se Q&A sestanki za razjasnitev dvomov, posnetki se delijo z vsemi zaposlenimi, vodje redno obveščajo o statistiki izpolnjevanja in spodbujajo sodelovanje.
- Ekipni vodje: Pomembno jih je obvestiti o pomenu, namenu in časovnici meritve. Če vedo, da bodo prejeli rezultate na ravni svojih ekip, se bolj aktivno vključujejo in spodbujajo sodelovanje svojih sodelavcev.
Izvedba akcij in ukrepov po zajemu podatkov
Velikokrat se zgodi, da zaposleni menijo, da izpolnjevanje vprašalnikov nima smisla, ker se po meritvi nič ne spremeni. To vodi v zmanjšano motivacijo za prihodnje meritve in slabše sodelovanje.
Da se temu izognemo, je ključno:
- da zaposlene pred začetkom seznanimo z namenom in naravo meritve,
- pridobimo zavezo (poslo)vodstva, da se bo na podlagi rezultatov oblikoval in izvedel akcijski načrt,
- čim prej po meritvi (v roku 1–3 mesecev) začnemo z izvajanjem prvih ukrepov.
Podatki morajo voditi k spremembam. Zato pri Quantifly nismo le izvajalec meritev, temveč tudi vaš partner pri interpretaciji rezultatov, oblikovanju konkretnih ukrepov ter njihovi implementaciji. Ponujamo nabor interaktivnih delavnic, usposabljanj in fokusnih skupin, namenjenih implementaciji akcijskih načrtov in ukrepov, ki jih prilagodimo vašim potrebam.
"Quantifly nam je zagotovil dragocene podatke in vpoglede, ki so služili kot osnova za naše delavnice. Njihova analiza nam je pomagala prepoznati ključna področja za izboljšave v vsakem oddelku. Na podlagi teh vpogledov smo lahko usmerjali smiselne pogovore z zaposlenimi in skupaj ustvarili akcijske načrte, prilagojene njihovim specifičnim potrebam. Podpora podjetja Quantifly je proces naredila strukturiran in učinkovit."
Nuša Zajc Demšar, HR generalist, Butan plin
Zaključek
Pomisleki glede sodelovanja zaposlenih in iskrenosti odgovorov pri meritvah klime in kulture so povsem razumljivi. Uspešnost meritve organizacijske klime in kulture je namreč odvisna od številnih dejavnikov, kot so pravočasno vključevanje ključnih deležnikov, jasno usklajevanje pričakovanj, premišljena komunikacija ter občutek psihološke varnosti pri zaposlenih.
Kot kažejo številne izkušnje naših naročnikov, lahko s premišljenim vodenjem projekta, skrbno pripravljenimi komunikacijskimi materiali in uporabniku prijaznim pristopom uspešno naslovimo pomisleke, povečamo zaupanje zaposlenih ter dosežemo visoko stopnjo sodelovanja.
Ključno pa je, da se analiza ne zaključi z merjenjem, temveč da rezultate pretvorimo v konkretne ukrepe. Tako zaposleni začutijo, da njihov glas nekaj pomeni, kar krepi zaupanje in pripravljenost za sodelovanje tudi v prihodnje.
Meritve so tako lahko močno orodje za pozitivne spremembe, a le, če jih vodimo strateško in z namenom.
.png)
