Glavni izzivi

‍

V Optiwebu so nagnjeni k temu, da ves čas rastejo in se razvijajo. Kot podjetje že veliko delajo na tem, da stvari konstantno izboljšujejo, za kar potrebujejo redne in iskrene povratne informacije sodelavcev, hkrati pa letno tudi sami izvajajo merjenje zadovoljstva in zavzetosti.

‍

Prepričani so bili, da bodo s poglobljeno analizo pridobili zunanjo potrditev in nove uvide o tem, kje so že dobri, ter o tem, kje še imajo priložnosti za rast.

‍

“Še posebej nam je bilo všeč, ker se združujejo kvantitativne in kvalitativne informacije, s čimer dobiš informacije, ki ti jih druge metodologije ne dajo.”

Urška Stanovnik, menedžerka za srečo

‍

‍

Rešitev

‍

Pred začetkom sodelovanja smo vodstvu Optiweba posredovali predlagano časovnico s koraki izvedbe. To smo skupaj z njimi prilagodili dinamiki podjetja, kasneje pa bili vedno na voljo za vprašanja, kar je potrdila tudi Urška Stanovnik: »Vsakič ko sem se javila s kakšnim podvprašanjem, izzivom, sem zelo ažurno dobila odgovor.«

‍

Največja skrb vodstva je bila, kako bodo analizo sprejeli zaposleni – kako predstaviti, zakaj izpolnjevati še en vprašalnik in kaj je dodana vrednost. Naša ekipa je zato – kot vedno – v uvodni predstavitvi vsem zaposlenim predstavila, kaj analiza sploh pomeni ter kaj z njo dobijo oni in organizacija.

‍

Pri doseganju dobrega odziva je bila pomembna tudi aktivna vključenost vodstva Optiweba. Urška Stanovnik meni, da je ravno ta kombinacija ključno prispevala k zelo dobremu odzivu sodelavcev in posledično kvalitetnim podatkom.

‍

‍

“Iz komentarjev sodelavcev sem videla, da vidijo dodano vrednost v tem in da jim je fino, da smo šli v to.”

Urška Stanovnik, menedžerka za srečo

‍

Zbrane podatke smo analizirali ter poleg identifikacije močnih področij diagnosticirali tudi nekaj ključnih izzivov in področij za izboljšave.

‍

Poglobljeno poročilo s kvantitativnimi indikatorji, sociogrami, povzetki komentarjev zaposlenih ter ključnimi ugotovitvami smo na interpretacijskih srečanjih predstavili vodstvu, srednjemu vodstvu in zaposlenim. Interpretacijska srečanja so služila tudi kot prva priložnost za diskusijo o razvojnih ciljih in naslednjih korakih.

‍

Urška Stanovnik je poudarila tudi pomembnost tega, da so bili kot organizacija radovedni: »Zdi se mi pomembno, da sprašujemo, da kopljemo. Na vsako vprašanje sem dobila odgovor, pri čemer pa so vedno skrbeli za anonimnost.«

‍

‍

“Meni je bilo super to, da smo dobili zunanje uvide in da je tudi rezultat predstavljal nekdo zunanji – nekdo, ki je neobremenjen z našimi trenutnimi problemi.”

Miha Lavtar, direktor

‍

‍

Rezultat

Takšen proces dela je privedel do tega, da so vsi zaposleni investirali čas in trud, vodstvo pa je posledično dobilo relevantne rezultate in smernice za nadaljnje delo:

• Potrdili so nekaj izzivov, ki so jih že poznali, a so zdaj dobili drugačno težo.
  En od takšnih izzivov je bilo sestankovanje. Po besedah vodje financ Ane Jezerc je analiza dala jasen vpogled, da so tukaj potrebne spremembe: »Ko smo videli, da so praktično vsi zaposleni izpostavili sestankovanje kot zelo bolečo točko ter začeli iskati izvor in rešitve, smo ugotovili, da imamo tu precej priložnosti, s pomočjo katerih bomo izboljšali učinkovitost.«
• S pomočjo organizacijske diagnostike so kot izzive opredelili tudi določena področja, za katera so mislili, da so dobro urejena. Nekaj skritih področij za izboljšavo se je pokazalo tako na ravni celotnega podjetja, kot tudi na ravni posameznih oddelkov.
• Identificirali so ključne sodelavce (MVPje) in sodelavce z največ neizkoriščenega potenciala, kar bo omogočilo še bolj strateško načrtovanje razvoja zaposlenih. »To sta področji, na katerih lahko res veliko narediš, če vidiš priložnosti in če imaš interes za te ljudi,« je izpostavil Miha Lavtar.
• Pridobili so smernice za nadaljnje delo in izhodišča za akcijske načrte na ravni oddelkov in celotnega podjetja.

‍

Urška Stanovnik je poudarila nujnost tega, da se po zaključeni diagnostiki na podlagi ugotovitev tudi ukrepa: »Naše delo se zares začenja zdaj. Kaj bomo naredili s temi rezultati? Kako jih bomo spremenili v akcijske načrte? Kako nas bodo ti koraki pripeljali do rešitev?«

‍

Pri Optiwebu so zato po diagnostiki pripravili in začeli izvajati akcijske načrte tako za cilje na ravni podjetja, kot tudi za posamezne oddelke, kjer so se prilagodili njihovim specifičnim situacijam in rezultatom.

‍

 “Strošek Quantifly analize je res investicija za naprej. Z njo lahko toliko spremeniš procese in organizacijo, da na koncu dobiš precej drugačen številke.”

Ana Jezernik, vodja financ

‍

‍