.png)
V sredo, 24. maja 2023, se je odvil četrti Quantifly Meet-up, na katerem se je zbralo približno 30 HR strokovnjakinj in strokovnjakov ter vodij. Svoja razmišljanja in dobre prakse sta delila vodja analitikov Manca Jelenčič ter ustanovitelj in direktor podjetja Quantifly, Luka Pregelj.
.jpg)
Kako do večje učinkovitosti z organizacijsko diagnostiko?
V uvodnem delu je Luka Pregelj predstavil, zakaj je organizacijska diagnostika sploh pomembna in kako se je podjetje Quantifly loteva.
Vprašanje, kako doseči večjo učinkovitost z organizacijsko diagnostiko, se Luki zdi ključnega pomena, saj nas zmanjšana učinkovitost zaradi nezavzetih zaposlenih vsako leto stane približno 11 % svetovnega BDP.
Kako priti do tega, da so ekipe učinkovite in so zaposleni čim bolj zavzeti, je vprašanje, na katerega vsi iščemo odgovore.
Luka Pregelj, Quantifly
Luka je v nadaljevanju pojasnil, da v podjetju izhajajo iz filozofije, da lahko tako kot zbolijo organizmi, zbolijo tudi organizacije. Simptome lahko zaznamo že, če se sprehodimo po hodnikih in se pogovarjamo z ljudmi. Nekateri simptomi so slabo sodelovanje med oddelki, slabi medosebni odnosi, težave pri organizaciji dela, visoka fluktuacija, zaposleni niso zavzeti za delo itd.
Izpostavil je tudi, da se je potrebno naslavljanja izzivov lotiti strateško in sistematično. Zelo pogosto se organizacije lotevajo reševanja problemov "na slepo". Recimo, reševanje nizke zavzetosti in zadovoljstva s teambuildingom. Luka je izpostavil tudi primer večjih organizacij, ki želijo vzpostaviti holističen sistem za naslavljanje izzivov na ravni celotne organizacije, a pozabljajo na to, da so oddelki med sabo različni. Vsak oddelek ima namreč svoje značilnosti. Posledično, če poskušamo pri vseh implementirati isto rešitev, ne bomo pri vseh dosegli istih rezultatov.
Če izhajamo iz predpostavke, da organizacija zboli, je pomembno, da iščemo razloge in se ne ukvarjamo le s simptomi.
Luka Pregelj, Quantifly
Kako se tega lotevati sistematično?
Začnemo z diagnostiko, da čim bolj jasno ugotovimo, kje točno so težave. Iz tega se pripravi akcijski načrt, ki mu sledi implementacija ukrepov in spremljanje sprememb. Ta proces se skozi čas ves čas ponavlja, saj se negativni vzorci lahko ponovno pojavijo, lahko se pojavijo v drugačni obliki. Organizacija je živa in deluje kot organizem.
Za izvedbo diagnostike so potrebni kakovostni vhodni podatki. Naša analiza poskuša zajeti podatke iz treh glavnih stebrov, in sicer (1) organizacijska dinamika, (2) kultura in klima, ter (3) struktura in stanje. Ko so vsi podatki zbrani, lahko začnemo ugotavljati ozadje simptomov.
.png)
Luka je kot ključno lastnost Quantiflyja izpostavil, da organizacijo predstavimo kot komunikacijsko omrežje. To naredimo s sociometrično analizo.
Naslavljanja izzivov se moramo lotiti strateško in sistematično.
Luka Pregelj, Quantifly
Koraki v diagnostičnem procesu
Začne se vedno s pogovorom z vodstvom, saj moramo razumeti širši kontekst, v katerem se organizacija nahaja, katere izzive prepoznava vodstvo, kakšne so zunanje okoliščine (npr. spremembe na trgu, težava z dobavo energentov), ki vplivajo na organizacijo itd.
Drugi korak je vključevanje zaposlenih pri zajemu podatkov, ki jih zberemo z digitalnimi vprašalniki, kjer se zaposleni najprej pozicionirajo v organizaciji (samoocena), nato ocenjujejo svoje počutje v organizaciji (ocena podjetja), v zadnjem delu pa gre za oceno sodelavcev. Sledi obdelava podatkov, ki so pri nas najprej obdelani strojno, potem pa jih preučijo tudi naši analitiki, ki pripravijo diagnostično poročilo. To poročilo se najprej predstavi vodstvu podjetja, da lahko rezultate postavimo v kontekst. Temu sledi akcijski načrt, torej priprava konkretnih ukrepov, s katerimi bomo naslovili razne patologije, s čimer lahko rešimo tudi simptome, ki smo jih opazili. Na koncu sledita še implementacija in spremljanje sprememb. Cilj je, da v organizaciji pride do spremembe, ki ima pozitivne učinke.
.png)
Več o procesu naše analize si lahko preberete tukaj.
Kateri so najpogostejši izzivi?
V drugem delu srečanja je Manca Jelenčič predstavila nekaj praktičnih primerov oziroma nekaj najpogostejših izzivov, ki jih v zadnjih mesecih opažamo in jih odkrivamo z organizacijsko diagnostiko. Predstavila je tudi zanimiv trend, ki ga opažamo na področju motivacijskih dejavnikov.
Komunikacijski silosi
Manca je na začetku predstavila primer komunikacijskega silosa, za prepoznavo katerega so nam izhodišče sociogrami. Te sociograme vedno opremimo s kvalitativnimi podatki (npr. komentarji zaposlenih), pogledom vodstva, kontekstom notranjega kadrovika, metrikami vitalnosti (npr. kultura, klima, zadovoljstvo, zavzetost), ipd. Te informacije kombiniramo, da dobimo čim bolj podroben kontekst. Zakaj je to pomembno, je Manca predstavila na primeru, v katerem je sociogram kazal, da je ena od ekip popolnoma odrezana iz komunikacije, vendar iz odprtih komentarjev ni bilo razvidno, da bi to predstavljalo težavo. V tem primeru torej ni šlo za komunikacijski silos, ampak bolj za kulturnega. Zaposleni na drugi lokaciji so izrazili željo po delu na isti lokaciji kot ostali, kar je bila njihova edina frustracija.
Komunikacija je tisto, kar uspešne organizacije loči od manj uspešnih.
Manca Jelenčič, Quantifly
Manca je poudarila, da stvari niso enoznačne, zato je potrebno pogledati celostno sliko, upoštevati različne informacije in tudi na končnem sestanku z vodstvom stvari postaviti v kontekst ter jih dopolniti, da se najde najboljša rešitev za dano situacijo.
Kdo so "dežurni gasilci"?
"Dežurni gasilci" so osebe v organizaciji, na katere se ostali zaposleni obrnejo po pomoč, ko imajo težavo. Za njih vemo tudi, da bodo vpleteni pri reševanju različnih problematik, pogosto imajo odgovore na skoraj vse, kar potrebujemo.
Nato je Manca udeležence pozvala, da delijo, kaj odlikuje t. i. "dežurne gasilce" oziroma njihove značilnosti.
.png)
Manca je nadaljevala s tem, kako prepoznamo takšne posameznike v naši analizi. Prvi korak je, da pregledamo pretok informacij, kjer vidimo, katera oseba ima velik vpliv na informacije in njihov pretok. Naslednji korak je, da pogledamo prikaz ključnih kadrov, torej ugotovimo, katere zaposlene ostali zaposleni zaznavajo kot nepogrešljive. Pri identifikaciji nam lahko pomaga tudi prikaz preobremenjenosti.
"Dežurni gasilci" so seveda zelo pomemben del organizacije, saj so vedno pripravljeni pomagati, vpeti so v veliko procesov, sposobni, odzivni, razpolagajo z veliko informacijami, imajo specifične kompetence in znanja. Za organizacijo ni najbolj optimalno, da je vse skoncentrirano na enem posamezniku, saj bo v primeru odsotnosti tega posameznika (izgorelost, bolniška odsotnost) proces zelo trpel.
Kako lahko organizacije naslovijo te težave?
- Identifikacija ključnih/kritičnih znanj in spretnosti (verjetno so ključne za delovanje nekega oddelka ali procesa)
- Identifikacija ostalih, ki imajo to znanje in spretnosti ali se lahko na njih prenese nekaj nalog
- Plan nasledstva
- Jasna dokumentacija ključnih procesov in najboljših praks (da se to znanje ne izgubi)
- Kultura deljenja znanja
Pomembno je tudi, da se takšnim posameznikom ne odvzame vseh nalog in obveznosti, saj v tem vidijo svojo vrednost, ki jo prinašajo k celotnemu procesu.
Ko t.i. “higienik” stopi v ospredje
V nadaljevanju je Manca predstavila trend, ki ga opažamo na področju motivacijskih dejavnikov, v primerjavi z analizami iz prejšnjega leta. V analizi, ki smo jo naredili konec preteklega leta, dobra plača ni bila med prvimi petimi motivacijskimi dejavniki. Vendar zdaj opažamo trend, da se pojavlja med top 5 motivacijskih dejavnikov. Torej, opažamo, da se plača po pomembnosti vedno bolj uvršča navzgor. Prav tako opažamo premik, da je zadovoljstvo z jasnostjo vizije v takšnih podjetjih, kjer je plača vedno višje, nižje. Nižje je tudi zadovoljstvo z občutkom vključenosti v odločitve podjetja in zaupanjem v vodstvo podjetja. V takšnih organizacijah so tudi ostale metrike, kot so pripadnost, zadovoljstvo, zavzetost in zaupanje v vizijo, nižje.
Nato so imeli udeleženci možnost deliti svoje mnenje o razlogih za ta premik.
.png)
Kdaj je pravi čas za poglobljeno analizo?
.png)
Da analiza ne bi bila le sama sebi namen, da ne bi izgubljali časa in denarja ter da ne bi izgubili zaupanja zaposlenih, v Quantiflyju od strank pričakujemo:
- vnaprej predvidene finančne in časovne vire (okvirno),
- zavezo k ukrepanju,
- pripravljenost na negativno povratno informacijo.
Vprašanja udeležencev
Kako pridobite podatke za spremljanje napredka po obdobju od 3 mesecev naprej?
Podatke po 3 mesecih navadno spremljamo s pulznimi meritvami (Quantifly Pulse), s katerimi spremljamo smer sprememb. Po obdobju 6 do 8 mesecev pa je priporočljivo, da se ponovno izvede celostna meritev, saj včasih, ko smo zelo osredotočeni na reševanje določenih izzivov, lahko spregledamo “požare” na drugih področjih.
Dobro je, da vsakih 6 do 8 mesecev ponovno dobimo celostno sliko, pogled iz ptičje perspektive, da lahko najbolj učinkovito usmerjamo svoje aktivnosti.
Manca Jelenčič, Quantifly
Ali celotno analizo izvajate sami?
Distribucija vprašalnikov, generiranje podatkov, priprava poročil … vse to opravi ekipa Quantifly. Izvedemo tudi predstavitve za zaposlene, Q&A srečanja ipd., da lahko odgovorimo na vsa vprašanja in pomisleke. Vendar pa je stranka zelo aktivna v tem procesu.
V kolikšnem času se izvede celoten cikel analize?
V tednu pred zbiranjem podatkov se uredijo vse potrebne informacije, ki jih potrebujemo za analizo, in opravi pogovor z vodstvom ali kadrovsko službo. Zbiranje podatkov navadno traja 7-10 dni. Ko se zbiranje podatkov zaključi, je poročilo pripravljeno v roku 10 delovnih dni. Nato sledi še predstavitev podatkov.
Manca je povedala, da celoten cikel analize običajno traja približno mesec dni, lahko pa tudi dlje, če prihaja do težav pri koordinaciji s stranko (podaljševanje zbiranja podatkov, prestavljanje datuma predstavitve, dopusti itd.).
Ali so v analizo zajeti samo zaposleni, ali lahko vključimo tudi zunanje izvajalce? Sodelujemo tudi s tujci.
Manca je pojasnila, da je smiselno vključiti tudi zunanje izvajalce, če so ti aktivni del nekega procesa, saj so pomembni akterji, kljub temu da njihov način sodelovanja formalno ni enak redni zaposlitvi. Enako velja za študente. Luka je dodal, da je potrebno razmišljati z vidika učinkovitosti organizacije. Če je na primer za učinkovitost organizacije ključno sodelovanje z zunanjo organizacijo, ki se ukvarja z razvojem, potem so ti ljudje nekako del ekipe in je zelo smiselno, da se jih vključi v analizo.
Vprašalniki so trenutno dostopni v slovenskem, angleškem, hrvaškem in srbskem jeziku, po potrebi se lahko v določenem roku dodajo tudi drugi jeziki. Z vidika interpretacije je jezik zaenkrat omejen na slovenščino in angleščino (pogojno na hrvaščino).
V celotnem procesu, v katerih korakih sodeluje Quantifly?
Quantifly sodeluje od prvega pogovora z vodstvom, predstavitve analize zaposlenim, zbiranja podatkov, do interpretacije rezultatov in priprave akcijskega načrta. Pri pripravi akcijskega načrta praviloma že sodelujemo z zunanjimi izvajalci (predhodno dogovorjeno s stranko). Ko opravimo diagnostiko, poiščemo primernega izvajalca, ki podpre organizacijo pri implementaciji. Tako skrajšamo celoten onboarding proces zunanjega izvajalca. Po določenem času se nato izvede ponovna meritev, bodisi s pomočjo pulznih vprašalnikov, ali pa z novo celotno analizo.
Katero stvar sta si skozi izkušnje najbolj zapomnila?
Luka je izpostavil, da je najpomembnejša stvar: “Poslušaj ekipo.”. Manca meni, da sta pomembna prava mera transparentnosti in ažurnost podajanja informacij.
Quantifly je način kako poslušati ekipo.
Luka Pregelj, Quantifly
Manca je izpostavila tudi, da se srečuje z vodji, ki trdijo, da so njihova vrata vedno odprta, vendar noben od zaposlenih ne stopi skozi. Svetovala je, da je v takšnih primerih potrebno narediti korak v nasprotno smer in razmisliti, zakaj zaposleni ne stopijo skozi vrata in kaj lahko storimo, da bodo.
Iskrena zahvala Manci in Luki za deljenje izkušenj, dobrih praks in praktične nasvete. Hvala tudi vsem udeležencem, ker ste si vzeli čas in bili del 4. Quantifly Meet-upa.
.png)
