.png)
Zavzetost zaposlenih je metrika, ki jo HR in vodje pogosto postavljajo visoko na seznam prioritet. Razlog je preprost - ko zaposleni razumejo svoj prispevek, imajo jasno postavljena pričakovanja, občutijo podporo in možnost vpliva, se to neposredno odraža v višji motivaciji, boljšem sodelovanju, kakovosti rezultatov ter nižji fluktuaciji. Zato ne preseneča, da se vse več organizacij odloča za meritve zavzetosti, bodisi skozi letne meritve bodisi skozi redne pulzne meritve.
A ključno vprašanje je, kaj se zgodi po meritvi. Meritev sama po sebi še ne prinese spremembe. Prepogosto se zgodi, da poročila in rezultate “pospravimo v predal”. Podatki so zbrani, analiza narejena, ne zgodijo pa se konkretni koraki. Rezultati tako postanejo formalnost, nekaj, kar spremljamo, ne pa tudi aktivno uporabljamo za izboljšave.
“Vsekakor si ne želimo, da ko pride jeseni zopet na vrsto anketa, da bi ostalo v predalu.”
Jolanda Luštrek, direktorica HR, Butan Plin
Zakaj je dobro, da zavzetost merimo?
Dobro izvedena meritev zavzetosti organizaciji nam pomaga, da loči “občutke” od dejstev. Vodje imajo nek občutek, kako njihova ekipa deluje, vendar osebni vtisi redko zajamejo celotno sliko. Tudi v individualnih pogovorih ali na sestankih zaposleni pogosto ne bodo v celoti izrazili svojega mnenja, zlasti kadar gre za občutljive teme, kot so zaupanje v vodstvo, občutek pravičnosti, delovne obremenitve ali (ne)jasnost pričakovanj.
“Kar slišiš na hodniku, je lahko 'bajeslovna pripoved'. Če vodstvo nima teh 'govoric' podprtih z dokazi, z grafi, nimaš nič.”
Petra Frčej, HR Manager, MESI
Če je meritev izvedena premišljeno in zagotavlja ustrezno stopnjo anonimnosti, lahko ustvari varen kanal, skozi katerega glas zaposlenih lažje pride do izraza.
Še ena velika vrednost meritev je v tem, da omogočajo fokus na prave aktivnosti. Zavzetost je širok pojem in brez podatkov hitro zdrsnemo v splošne pobude v stilu “moramo izboljšati kulturo”. Podatki nam po drugi strani pokažejo, ali je težava v komunikaciji, razvoju zaposlenih, priznanju, sodelovanju med ekipami, visoki obremenjenosti ali v čem tretjem.
Še več: z analizo po segmentih lahko vidimo, kje so izzivi najbolj izraziti. Včasih je splošna slika organizacije dobra, se pa pokaže, da zaposleni v določeni enoti izstopajo z bistveno nižjimi rezultati. Brez segmentacije bi to hitro spregledali.
.png)
Meritve so koristne tudi zato, ker omogočajo primerjavo skozi čas. Zavzetost ni “projekt za en kvartal”. Je rezultat načina dela in vodenja, zato napredek pogosto vidimo šele v trendih skozi čas. Redne meritve so zato kot merilnik smeri: pokažejo, ali se premikamo v pravo smer, tudi če spremembe še niso čisto zaživele v praksi.
Zaposleni s svojim sodelovanjem v meritvah pokažejo svojo pripravljenost izraziti mnenje in prispevati k izboljšavam. To je oblika zaupanja, ki jo je treba upravičiti z jasnim nadaljevanjem in konkretnimi koraki.
Zakaj meritev sama ne bo prinesla izboljšanja?
Prav pri tej fazi se v praksi najpogosteje pojavi zastoj. Izvedemo meritev, dobimo poročilo, ki ga morda preleti nekaj ključnih ljudi, potem pa se tempo vsakdanjika nadaljuje. Zaposleni pa čakajo.
Če zaposlene vprašamo za mnenje in nato ničesar ne naredimo, se hitro pojavi razočaranje. Ne zato, ker bi pričakovali takojšnje spremembe, temveč zato, ker so bili povabljeni k podajanju mnenja, nato pa niso videli odziva. Gallup v svojih virih opozarja, da lahko meritev brez “follow-upa” postane kontraproduktivna: zavzetost pade, fluktuacija naraste, zaupanje v organizacijo se zniža.
Zaposleni si ustvarijo zaključek: “Vprašajo nas zato, ker morajo, ne zato, ker si želijo kaj izboljšati.”
Pogosto zasledimo izraz “survey fatigue”, vendar bi bil boljši izraz lahko “inaction fatigue”. Zaposleni niso utrujeni od meritev; utrujeni so od tega, da se po meritvi nič ne zgodi. In ko enkrat verjamejo, da meritve ne vodijo v spremembe, začne upadati tudi pripravljenost za sodelovanje pri naslednjih meritvah, kar zmanjša kakovost podatkov in organizacija se znajde v začaranem krogu.
Zato je smiselno meritev razumeti kot začetek dialoga, ne kot zaključek aktivnosti.
Kaj priporočamo po meritvi: od podatkov do zaupanja
Če želimo, da meritev postane vzvod sprememb, potrebujemo jasen proces, ki je dovolj preprost, da ga organizacija res izvede, in dovolj strukturiran, da ne ostane pri dobrih namenih.
1. Razumevanje podatkov
Prvi korak je, da podatke resnično razumemo. To ne pomeni, da analiziramo vsako podrobnost do najmanjših detajlov, temveč da najdemo ključne vzorce. Običajno je bolje izbrati nekaj prioritet in jih temeljito obdelati, kot pa poskusiti reševati vse naenkrat. Pri tem pomaga, da se pogled usmeri v trende: kaj se izboljšuje, kaj ostaja enako in kje so največja odstopanja med ekipami.
2. Usklajevanje z vodstvom
Drugi korak je usklajevanje z vodstvom. Zavzetost ni zgolj kadrovska pobuda, temveč strateška tema, zato mora imeti jasno podporo odločevalcev, tako v obliki virov in prioritet kot tudi dosledne in transparentne komunikacije. Če akcije zahtevajo sodelovanje drugih funkcij (npr. IT, finance, operativa), se mora vodstvo zavezati, da nam bo pomagalo zagotoviti njihovo sodelovanje.
3. Predstavitev rezultatov zaposlenim
Tretji korak je delitev rezultatov zaposlenim. To je pogosto spregledan del, a je eden najmočnejših gradnikov zaupanja. Transparentnost pri predstavitvi rezultatov ne pomeni, da pokažemo vse številke do zadnje decimalke, temveč da zaposlenim jasno povemo, kaj smo prepoznali: kaj so močna področja, kje so izzivi in predvsem kaj bo sledilo. Ob tem je ključno sporočilo, da ne iščemo krivcev, temveč kot ekipa iščemo konkretne korake za naprej.
“Zaposlenim smo že vnaprej povedali, da bodo vsi koraki transparentni in da bo tudi povratna informacija prišla s strani Quantiflya – tako da so se zelo veselili.”
Urša Ferlic, HR svetovalka, Briefd
4. Delavnice za postavljanje akcijskih načrtov
Najpomembnejši korak, ki sledi so delavnice za postavljanje akcijskih načrtov na ravni ekip. Tu se pogosto zgodi premik iz “to je problem vodstva” v “to je prostor, ki ga soustvarjamo”.
Dobra delavnica ni zgolj srečanje, kjer vodja napiše seznam nalog zase. Je prostor, kjer ekipa najprej razume rezultate, nato pa izbere 1–2 fokusni področji in se dogovori za konkretne korake. Tu nam je lahko v pomoč to, da vprašanja usmerimo v doživljanja in vedenja: “kako se to kaže v našem vsakdanu, kaj nam pomaga, kaj nas ovira, in kaj lahko vsak od nas naredi drugače, da to izboljšamo”.
“Na podlagi teh vpogledov smo lahko usmerjali smiselne pogovore z zaposlenimi in skupaj ustvarili akcijske načrte, prilagojene njihovim specifičnim potrebam. Podpora podjetja Quantifly je proces naredila strukturiran in učinkovit.”
Nuša Zajc Demšar, HR generalist, Butan Plin
Da dogovori ne ostanejo zgolj na papirju, je ključno tudi lastništvo. Tu je zelo pomembno, da vsakem akcijskem koraku dodelimo vodjo (“action item leader”), torej osebo, odgovorno za posamezne ukrepe. Pomembno je razumeti, da odgovorna oseba ni “tisti, ki vse naredi”, ampak tisti, ki skrbi, da se stvar premika: da so dogovorjeni koraki jasni, da imajo potrebne vire in da ekipa redno preverja napredek.
Pomembno je, da za vsak ukrep določimo:
- kakšni so bili rezultati in iz česa izhajajo,
- kaj bomo naredili (po korakih),
- kdo je odgovoren (za posamezen korak),
- do kdaj bo narejeno in
- kako bomo vedeli, da deluje.
.png)
Zelo učinkovit element v tej fazi so tudi male zmage (“quick wins”.) Majhne, vidne izboljšave (npr. jasnejša tedenska komunikacija, dogovor o prioritetah, enostaven procesni popravek), ki pokažejo, da organizacija povratne informacije jemlje resno. Ko zaposleni vidijo povezavo med povratno informacijo in spremembo, se začne graditi pozitiven zagon.
5. Spremljanje in evalvacija
Zadnji pomemben korak je spremljanje in evalvacija. Če po mesecu ali dveh ne vprašamo, ali ukrepi delujejo, se lahko zgodi, da delamo veliko, a ne premikamo pravih stvari. Smiselno je narediti kratek “pulse check” ali ciljno preverjanje učinkov, nato pa akcije prilagoditi.
“Ponovitev analize po določenem času je definitivno smiselna, da vidimo, ali smo uspeli nasloviti probleme.”
Rebeka Tramšek, Vodja HR, Elpro Križnič
Zaključek
Merjenje zavzetosti je pomembno, ker daje smer. Vendar je to šele prva polovica zgodbe. Druga polovica je akcija. In ta je tista, ki gradi zaupanje, spreminja vsakdan in dolgoročno izboljšuje izkušnjo zaposlenih.
Zaposleni ne pričakujejo popolnih rešitev. Potrebujejo dokaz, da njihov glas nekaj pomeni. Ko meritev postane del stalnega kroga izboljševanja (izmeri → ukrepaj → preveri → prilagodi), zavzetost ni več številka v poročilu, ampak nekaj, kar se v organizaciji dejansko čuti.
.png)
