-p-3200.png)
Kako zaposlene spodbuditi k sodelovanju? Koliko časa projekt vzame kadrovski ekipi? Kaj organizacije zares izvedo iz rezultatov in kaj naredijo po meritvi?
Na ta in druga vprašanja so na junijskem Quantifly Meet-upu odgovarjale tri kadrovske strokovnjakinje, ki so z nami delile konkretne izkušnje svojih organizacij.
V torek, 9. junija 2026, je potekal Quantifly Meet-up, na katerem so tri kadrovske strokovnjakinje delile izkušnje svojih organizacij z organizacijsko diagnostiko. Pogovor je povezoval Rok Koželj, COO pri Quantiflyu.
V uvodnem delu je Tjaša Hauptman, vodja organizacijske diagnostike pri Quantiflyu, predstavila, kako poteka organizacijska diagnostika, kaj z njo merimo in kako lahko organizacijam pomaga bolje razumeti njihovo delovanje, kulturo in odnose med zaposlenimi.
Sledil je pogovor z Nušo Zajc Demšar, HR generalistko v podjetju Butan Plin, Tejo Povše, HR Specialistko v podjetju 2TDK in Janjo Kolenc Employee Experience Managerko v A1. Njihove izkušnje so pokazale, da je uspešna organizacijska diagnostika veliko več kot samo izpolnjevanje vprašalnika in analiza rezultatov.
Zakaj se organizacije odločajo za izvedbo organizacijske diagnostike?
Namen organizacijske diagnostike je ponuditi kakovostne podatke za odločanje, da se organizacije ne odločajo zgolj na podlagi občutkov in predvidevanj, temveč da akcijski načrti izhajajo iz dejanskih, izmerjenih rezultatov.
Klasične raziskave organizacijske klime ter merjenja zavzetosti in zadovoljstva praviloma odgovorijo na vprašanje kaj se v organizaciji dogaja, redkeje pa ponudijo odgovor na vprašanje zakaj je do določenega stanja prišlo. Organizacijska diagnostika zato omogoča bolj poglobljen pogled: ne ostane le pri prepoznavanju stanja, temveč pomaga razumeti tudi njegove vzroke.
Razlogi za izvedbo diagnostike so bili pri sodelujočih organizacijah različni. V A1 so želeli razumeti vzroke za nižjo zavzetost v določenih ekipah. V 2TDK so v Quantifly prepoznali partnerja, ki jim je ponudil celostno storitev in pristop po meri, zaposlenim pa omogočil dobro izkušnjo skozi celoten proces. V Butan Plinu pa želeli predvsem slišati mnenje zaposlenih. Quantifly jim je ponudil poglobljene in kakovostne meritve, rezultati pa so presegli njihova pričakovanja.
»Tako kot zdravnik naredi najprej diagnostiko in na podlagi tega določi zdravljenje, podobno velja tudi za organizacije. Če želimo stanje izboljšati, ga moramo najprej razumeti.«
Janja Kolenc, Employee Experience Manager, A1
Podpora vodstva je ključna za uspešno izvajanje meritev
Vodje imajo pri odnosu zaposlenih do organizacijske diagnostike ključno vlogo. Prav oni najbolj vplivajo na zavzetost svojih ekip, zato jih je smiselno v proces vključiti že na začetku. Pomembno je, da razumejo namen merjenja in predvsem, da diagnostiko prepoznajo kot pripomoček za učinkovitejše vodenje, ne kot orodje za ocenjevanje njihovega dela.
Vodjem je zato treba pred merjenjem jasno predstaviti, zakaj merimo, kaj bomo z rezultati naredili, kaj lahko pričakujejo in kakšna bo časovnica procesa. Ko vodje prepoznajo prednosti merjenja in mu zaupajo, lahko svoje ekipe spodbudijo k sodelovanju in podajanju iskrenih odgovorov.
V organizacijah, kjer so vodje diagnostiki naklonjeni in razumejo, zakaj se izvaja, je izvedba merjenja bistveno lažja. Teja pravi, da se je pri vodstvu 2TDK na začetku pojavil pomislek, ali lahko zaupajo zunanjemu izvajalcu, da bo storitev izvedel kakovostno. Nuša pa je izpostavila, da so pri Butan Plinu zunanjega izvajalca izbrali prav z namenom, da zagotovijo objektiven pogled in anonimnost zaposlenih.
»Prvi korak organizacijske diagnostike je pravzaprav interni PR – kako ustrezno seznaniti vse nivoje zaposlenih, da vedo, kaj jih čaka, in so pomirjeni ter pripravljeni.«
Rok Koželj, COO, Quantifly
Kako zaposlene spodbuditi k sodelovanju?
Merjenja organizacijske diagnostike se moramo lotiti z jasnim namenom, da rezultatom sledijo tudi konkretni ukrepi. Le tako bodo zaposleni pripravljeni aktivno sodelovati pri izpolnjevanju vprašalnika. Če rezultatov zaposlenim ne predstavimo in če iz meritev ne sledijo konkretne spremembe, lahko pri naslednjem merjenju pričakujemo bistveno slabši odziv.
V podjetju Butan Plin so se s tem izzivom srečali v prvem letu. Zaposleni so bili sprva prepričani, da njihovi odgovori ne bodo privedli do sprememb, zato jih je bilo treba dodatno spodbuditi k sodelovanju. Obljubili so jim vpogled v rezultate in pa konkretne akcijske načrte. Eden od začetnih pomislekov je bil tudi vprašanje anonimnosti. Ko so po prvem merjenju uresničili vse, kar so zaposlenim predstavili, so ti spoznali, da njihovo mnenje šteje. Naslednje merjenje so zato sprejeli z večjim zaupanjem in pozitivnim pričakovanjem.
»Ta anonimnost jim je res pomembna, ker se včasih bojijo povedati svoje mnenje. Prvo, drugo leto so že vedeli, kaj lahko pričakujejo, zato so se novih načrtov veselili.«
Nuša Zajc Demšar, HR Generalist, Butan Plin
Podobno izkušnjo so imeli v 2TDK. Zaposleni sprva niso bili posebej naklonjeni merjenju, zato jim je nasproti prišel Quantifly s predstavitvijo vsebine tako vodstvu kot tudi zaposlenim. Pojasnili so, kako bo sodelovanje potekalo, odgovorili na njihova vprašanja in predstavili, kaj bo sledilo rezultatom. Prav transparentna komunikacija in jasen prikaz nadaljnjih korakov sta bila ključna za pridobitev zaupanja zaposlenih.
»Kolikor je zaposlenih, toliko je tudi pomislekov. Na začetku jih je skrbelo, kaj bodo rezultati pokazali in ali bodo ugotovitvam sledili konkretni ukrepi. Po uvodni predstavitvi vsebine in namena diagnostike pa so zaposleni proces dobro sprejeli. Tudi ukrepi so bili zelo pozitivno sprejeti, zdaj že sprašujejo, kdaj bo sledilo naslednje merjenje.«
Teja Povše, HR Specialist, 2TDK
Koliko časa in energije zahteva projekt od kadrovske ekipe?
Pri izbiri zunanjega izvajalca organizacijske diagnostike je pomembno, da ponudnik zagotavlja podporo v vseh treh fazah sodelovanja. V fazi predpriprave komunicira z zaposlenimi ter jim predstavi vsebino in potek merjenja, med samim merjenjem nudi podporo, po končani meritvi pa interpretira rezultate in jih predstavi vodjem ter zaposlenim.
Z izbiro pravega zunanjega partnerja se tako pomembno zmanjša administrativna in operativna obremenitev kadrovske ekipe. »Vse, kar mora kadrovska služba pripraviti, je tabela s kontakti zaposlenih, katerim se nato posredujejo vprašalniki. Njena glavna naloga je predvsem spodbujanje in motiviranje zaposlenih k sodelovanju,« sta pojasnili Nuša in Teja.
Janja je izpostavila razliko med interno izvedbo in sodelovanjem z zunanjim izvajalcem. Ko organizacija nov proces pripravlja sama, je na začetku potrebnega precej časa in usklajevanja. Ko je proces enkrat utečen, je sicer lažje, vendar še vedno zahteva dosledno sledenje časovnici, analizo rezultatov, pripravo poročil in komunikacijo z zaposlenimi. »Ko se odločiš za partnerstvo z zunanjim izvajalcem, pa to vzame precej manj časa. Sama izvedba je bila administrativno skoraj nič obremenjujoča, saj je Quantifly prevzel večino operativnega dela in projekt izvedel samostojno. Mi smo se zato lahko osredotočili na področja, kjer smo lahko dodali največ vrednosti, predvsem na interpretacijo rezultatov, podporo pri oblikovanju ukrepov in njihovo izvedbo.« dodaja Janja.
Kateri rezultati so najbolj presenetljivi?
Rezultati organizacijske diagnostike pogosto potrdijo pričakovanja, hkrati pa odprejo tudi nova vprašanja in ponudijo uvide, do katerih organizacije brez poglobljene analize težje pridejo. V A1 so nekateri rezultati potrdili njihove predhodne hipoteze, drugi pa odprli nova vprašanja. Prav novi uvidi so bili še posebej dragoceni za vodje, saj so jim pomagali prepoznati, kje prihaja do komunikacijskih vrzeli med zaposlenimi, kako jasne so njihove vloge, kakšne neformalne vloge se oblikujejo v ekipah ter kateri zaposleni so preobremenjeni.
Vodstvo 2TDK je kot najbolj zanimiv vpogled izpostavilo benchmarking oziroma primerjavo z drugimi podjetji. Ta jim je omogočila, da so svoje rezultate lažje umestili v širši kontekst in dobili boljši občutek, kje se njihova organizacija nahaja v primerjavi z drugimi.
V Butan Plinu so diagnostiko razumeli kot priložnost, da preverijo, na katerih temeljih lahko gradijo naprej. Rezultati so pokazali tako trdne temelje kot tudi področja za razvoj. Eden izmed konkretnih in bolj presenetljivih uvidov je bil povezan z novo vodjo. Pokazalo se je, da ji zaposleni še niso v celoti sledili in da so še poročali prejšnji vodji. Hkrati so prepoznali tudi zaposlene, ki jih sodelavci vidijo kot potencial za nadaljnji razvoj in prevzem vodstvenih vlog.
»Znak dobre diagnostike ni, da ti potrdi, kar že verjameš ampak, da ti pokaže nekaj, česar nisi opazil, da ti ponudi zrcalo.«
Janja Kolenc, Employee Experience Manager, A1
Kaj se dogaja po merjenju? Kako izgledajo akcijski načrti?
Merjenje je šele začetek procesa. Glavna vrednost organizacijske diagnostike so ukrepi, ki so oblikovani glede na rezultate merjenja.
V Butan Plinu so v prvem letu oblikovali 19 akcijskih načrtov, od katerih so jih 17 tudi izvedli, v naslednjem letu pa so od 17 načrtovanih ukrepov realizirali 13. Ukrepi so bili zelo konkretni in so izhajali neposredno iz ugotovitev diagnostike, med drugim so posodobili delovno opremo, izvedli delavnico na temo komunikacije ter pripravili video vsebine, ki so zaposlenim omogočile boljši vpogled v dogajanje na terenu.
V 2TDK so izvedli pet interaktivnih delavnic na temo učinkovite komunikacije in vodenja. Zaposleni so spremembe opazili in so izrazili željo po nadaljnjih delavnicah.
V podjetju A1 pa je Quantifly izvedel fokusne skupine, ki so prinesle dodatne konkretne predloge. Nekatere med njimi že implementirajo, predvsem na področju dobrega počutja zaposlenih. Celotna analiza pa je pokazala dve ključni področji: poudarjanje smisla dela in stalno podporo vodjem. To so realizirali v izboljšani komunikaciji, vodstvenih akademijah in boljšemu dostopu do relevantnih informacij, ki jih vodje potrebujejo za svoje delo.
Izkušnje organizacij tako kažejo, da vrednost diagnostike ni le v rezultatih merjenja, temveč predvsem v tem, kaj organizacija na podlagi teh rezultatov naredi. Dobro oblikovani akcijski načrti ugotovitve pretvorijo v konkretne spremembe.
Pogled pod površje je prvi korak do spremembe
Organizacijska diagnostika zahteva določeno mero poguma. Poseže namreč v občutljiv prostor organizacije: v odnose, dinamiko med ljudmi in načine dela, ki jih ni vedno prijetno pogledati od blizu. A prav zato lahko ponudi vpogled, ki ga z vsakodnevnim delom in občutkom težko dobimo.
Zunanji izvajalec pri tem prinese pomemben element – nevtralen pogled. Ob ustrezni metodologiji, znanju in izkušnjah lahko rezultate poveže s širšim poslovnim kontekstom ter pomaga razumeti ne le, kaj se v organizaciji dogaja, temveč tudi, zakaj in kaj lahko naredimo drugače.
»Čas je, da smo pogumni in se ne sprašujemo, koliko časa in priprav nam bo diagnostika vzela, ampak da se preprosto vprašamo, koliko časa trenutno izgubljamo zaradi odločitev, ki temeljijo na napačnih predpostavkah.«
Janja Kolenc, A1
Organizacijska diagnostika zato ni cilj sama po sebi. Njena vrednost je v tem, da organizaciji omogoči boljše razumevanje trenutnega stanja, prepoznavanje tveganj in oblikovanje konkretnih ukrepov za izboljšave. Pogled pod površje je lahko zahteven, vendar je pogosto prav tam mogoče najti odgovore, ki omogočijo pozitivne spremembe.
